Donner aux membres du personnel la possibilité d'expérimenter (TRN5-V29)

Transcription : Donner aux membres du personnel la possibilité d'expérimenter

[Le logo de l'EFPC apparaît à l'écran]

[Dan Monafu apparaît en plein écran]

Dan Monafu :Bonjour et bienvenue à toutes et à tous. Je m'appelle Dan Monafu. Je suis conseiller principal en politiques au Service numérique canadien, un groupe qui fait partie du Secrétariat du Conseil du Trésor du Canada, et je serai votre animateur pour l'événement d'aujourd'hui.

Permettez-moi de me présenter brièvement. Je travaille dans le domaine de l'innovation en matière de politiques au sein du gouvernement du Canada depuis huit ans, dont trois années à promouvoir la culture de l'expérimentation au sein du gouvernement du Canada. Bien que j'aie récemment changé d'orientation et que je travaille actuellement sur le gouvernement numérique, les méthodes expérimentales et la grande communauté de l'expérimentation que nous avons bâtie au cours des dernières années continuent d'occuper une place très spéciale dans mon cœur.

Je suis donc ravi que vous soyez si nombreux parmi nous aujourd'hui. Ce matin, les inscriptions s'élevaient à plus d'un millier de participantes et participants — 1 024 pour être exact. Bienvenue et merci encore de vous joindre à nous.

J'aimerais commencer par reconnaître que je me joins à vous à partir d'Ottawa, qui se trouve sur le territoire non cédé du peuple algonquin Anishinaabe. Certains d'entre vous se joignent sans doute à nous depuis diverses régions du pays; je vous encourage donc à prendre quelques instants pour reconnaitre le territoire que vous occupez.

Si vous éprouvez des difficultés techniques, nous vous conseillons de vous déconnecter du RPV, si possible, puis de vous reconnecter à l'événement afin d'améliorer votre expérience de visionnement. Veuillez noter que des services d'interprétation simultanée et de traduction en temps réel des communications (TTRC) vous sont offerts pour cet événement en français. Veuillez consulter le courriel de rappel que vous avez reçu de l'École ou visiter le site V Expo pour savoir comment accéder à ces fonctionnalités.

Comme il s'agit d'un événement d'une durée de 60 minutes, veuillez noter qu'il n'y aura pas de période de questions et réponses à la fin de cette discussion. Cependant, tout au long de l'événement, n'hésitez pas à poser vos questions en utilisant l'icône de clavardage en forme de bulle située dans le coin supérieur droit de votre écran. Même si vous ne voyez pas vos questions apparaître, soyez assurés qu'elles nous parviendront et que nous en choisirons quelques-unes pour enrichir notre discussion.

Enfin, mes collègues de l'École de la fonction publique du Canada m'ont demandé de mentionner que d'autres grands événements sont à venir. Bien sûr, vous pouvez consulter le site Web de l'École de la fonction publique du Canada ou vous inscrire au bulletin d'information de l'École pour recevoir les dernières mises à jour et nouveautés. Maintenant que tout cela a été dit, passons à l'événement formidable que nous avons prévu pour aujourd'hui.

Nous avons la chance d'être accompagnés d'un chef de file, tant au sein du gouvernement du Canada qu'à l'étranger, qui nous fait part de ses expériences directes quant au fait de donner aux membres du personnel la possibilité d'expérimenter.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage. Texte à l'écran « Creating Space for Employee-Led Experimentation; Develop and retain talent, and ultimately deliver better results for Canadians /Donner aux membres du personnel la possibilité d'experimenter; Former des gens compétents et les maintenir en poste afin de mieux servir les Canadiens. »]

Dan Monafu :Nous accueillons donc aujourd'hui, depuis Ottawa, Sarah Kennedy, gestionnaire du Fonds pour les solutions de Santé Canada, ainsi que, depuis Londres, au Royaume-Uni, Iacopo Gronchi, expert du centre d'études et de recherche finlandais Demos Helsinki.

Sarah Kennedy fait partie du programme du Fonds pour les solutions de Santé Canada depuis sa création et son lancement en 2018. Avec l'aide de sa merveilleuse équipe, elle s'efforce de favoriser un milieu de travail propice à l'expérimentation et à l'innovation en soutenant les initiatives issues du personnel. Depuis son arrivée à la fonction publique fédérale en 2009, Sarah a dirigé divers projets de refonte des services internes, qui visaient tous à améliorer la collaboration et la prestation de services à la clientèle. Elle a établi des réseaux qui continuent de se soutenir mutuellement et qui sont désormais des partenaires à part entière du Fonds, contribuant ainsi au succès de celui-ci. Comme vous le verrez, Sarah est passionnée par l'innovation et l'expérimentation,  et elle est toujours prête à partager ses connaissances et à collaborer.

Iacopo Gronchi travaille en tant qu'expert en gouvernance transformationnelle chez Demos Helsinki, un centre d'études et de recherche indépendant à but non lucratif, qui effectue des recherches et des consultations sur les transformations sociétales. En outre, Iacopo est actuellement candidat au doctorat à l'Institute for Innovation and Public Purpose de l'University College de Londres. Je suis un grand admirateur de cet institut. Ses recherches et ses intérêts professionnels s'articulent autour du rôle des organisations du secteur public dans l'accélération des transformations sociétales grâce à l'expérimentation décentralisée. Il a étudié ces sujets en travaillant en étroite collaboration avec les gouvernements nationaux finlandais, des organismes publics tels que Business Finland, des entreprises privées telles que Mera Open Loop, ainsi que des fondations mondiales.

Je vous souhaite donc la bienvenue à tous les deux. J'aurai terminé dans un instant, mais permettez-moi de nous mettre un peu en contexte.

[Dan Monafu apparaît en plein écran]

Dan Monafu :Le terme expérimentation, en particulier dans un contexte de secteur public, peut parfois avoir des connotations négatives qui évoquent aussi bien l'incertitude et le risque que les expériences sociales ratées. Or, nous pensons qu'il ne faut pas avoir peur de l'expérimentation. Pour donner une définition simple, l'expérimentation est à la fois une lentille et un outil. Il s'agit d'une lentille pour étudier les problèmes et d'un outil pour mettre à l'essai les innovations et en réduire les risques.

S'il y a une chose que j'ai apprise au fil des ans à travailler dans ce domaine, c'est que l'expérimentation devient rapidement théorique et que l'intérêt se dissipe si nous ne fournissons pas d'exemples concrets de ce que nous voulons dire. Plongeons maintenant dans le vif du sujet et commençons par une première question facile. Qu'est-ce que l'expérimentation issue des employés, et pouvez-vous nous donner des exemples? Nous allons commencer par vous, Sarah.

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy :L'expérimentation issue du personnel, grande question. Il s'agit du personnel. Il mène la charge. Il faut lui donner le temps, l'espace et les ressources nécessaires pour s'attaquer aux problèmes persistants et soutenir les Canadiennes et les Canadiens. Le personnel constitue les personnes qui résolvent les problèmes et elles le font souvent à temps perdu. L'expérimentation, ou l'espace d'innovation, permet au personnel d'essayer de nouvelles choses à petite échelle. C'est une façon plus sûre d'apporter des changements, exactement comme ce que vous venez de dire.

À Santé Canada, lorsque nous avons mis en place cet espace d'expérimentation de l'innovation vers 2017, au début de 2018, nous avions le sous-ministre Kennedy qui était notre chef intrépide, qui a déclaré, « Notre organisation compte beaucoup de personnes très talentueuses, très compétentes, très instruites qui travaillent au cœur [INAUDIBLE] à fournir des services à la population canadienne. Elles ont le point de vue nécessaire pour voir les choses qui pourraient mieux fonctionner ou être améliorées », et il avait raison.

Nous avons donc créé ces espaces pour permettre au personnel de le faire. Nous sommes tous des employés. Le directeur est un employé, le CR-02, le CR-04, quel que soit le niveau ou quel que soit l'endroit où vous vous trouvez, vous êtes une employée ou un employé du gouvernement du Canada. Donc, chacune et chacun d'entre nous avons la responsabilité de travailler dans cet espace. Je ne pense pas qu'il s'agisse seulement d'une question de niveau. Je ne pense pas qu'il s'agisse d'une question de domaine, que vous soyez scientifique, décideur politique ou administratrice ou administrateur, je pense que nous avons toutes et tous un rôle à jouer à cet égard et que nous avons la capacité de nous servir de ces outils et de l'espace d'expérimentation de l'innovation et de les transposer dans notre travail pour apporter des changements. L'expérimentation de l'innovation chez les employés, ça passe par le personnel. Il s'agit du personnel.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu :Voilà, il s'agit du point central. Voulez-vous commencer par un ou deux exemples ou préférez-vous y revenir pour plus tard? D'accord.

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy : D'accord. J'ai un exemple. Nous avons une équipe ici, à la Direction générale des produits de santé et des aliments. L'équipe est composée de scientifiques, de chimistes. Ils ont un énorme problème et ils voulaient voir comment l'apprentissage automatique de l'intelligence artificielle pourrait les aider à le résoudre. Ce ne sont pas des scientifiques de données, dans leur domaine. Ce ne sont pas des spécialistes de la TI, mais ils ont décidé qu'il fallait régler le problème. Elles et ils se sont donc lancés et ont appris, ont suivi des cours, ont appris comment faire ce qui était nécessaire, puis ont appliqué ces connaissances à leur travail et ont mis au point une expérience pour effectuer des essais.

Elles et ils l'ont fait de leur propre initiative parce qu'on avait constaté qu'il était possible de résoudre ce problème, d'améliorer son travail et de créer une approche et une conception systémiques mieux adaptées à ce qu'on faisait. Il s'agit là d'une innovation issue du personnel. C'est le désir, l'état d'esprit et la volonté de corriger les choses qui ne fonctionnent pas très bien. Beaucoup de gens pensent de la sorte et  innovent. La différence, c'est que certaines personnes disposent d'espaces définis, alors que d'autres n'en ont pas. Nous devons saluer l'expérimentation et la mettre davantage en valeur de façon générale, je pense.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu :D'accord. Merci pour ça. Iacopo, avez-vous quelque chose à dire sur la définition et quelques exemples?

[Iacopo Gronchi apparaît en plein écran]

Iacopo Gronchi : Oui, bien, merci Dan pour la présentation et merci à vous, Sarah. Il est très difficile d'ajouter quoi que ce soit à cette explication puisque je pense que le mot « employé-e » donne exactement la valeur que revêt l'expérimentation, non seulement pour découvrir ce qui fonctionne, mais également pour puiser dans la sagesse humaine qui leur est propre en recueillant des connaissances de première main sur la façon de mettre en œuvre des politiques et des programmes et, d'une certaine manière, ce qu'il faut faire pour y parvenir. Comprendre comment les faire passer de la théorie sur papier à la réalité des besoins humains qui sont divers, qui sont dispersés dans les communautés et qui doivent être mis en contexte afin de répondre à l'objectif public, pour ainsi dire.

Mais si je peux ajouter quelque chose, il faut aussi parler de la possibilité qu'offre l'expérimentation de mettre à l'essai de nouvelles choses. Il s'agit donc de puiser non seulement dans la sagesse et les connaissances contextuelles, mais également dans la créativité, le pouvoir de créer. Par ailleurs, il arrive rarement que la façon dont nous faisons les choses ne soit pas la meilleure, ou que nous puissions les améliorer progressivement, mais parfois, le fait de faire appel à l'expérimentation et à la créativité qui réside dans la fonction publique permet également de les remettre radicalement en question quant à leur fondement, leur logique et leur conception.

Pour étayer cette définition, je passerai très rapidement en revue trois exemples qui vont du niveau micro au niveau macro. Le premier concerne notamment les tâches quotidiennes au sein de la fonction publique. Prenons l'exemple de l'enseignement. En Finlande, nous disposons d'une agence nationale de l'éducation qui a permis aux enseignants de jouer un rôle important dans la modification du programme d'études à l'échelle nationale. Par exemple, en ce qui concerne des sujets tels que l'enseignement en classe ou en plein air et les activités curriculaires externes, mais également les relations avec les technologies émergentes dans le domaine de l'éducation. Et ce qui s'est passé, c'est que les avantages que vous obtenez ne se limitent pas à l'éducation des enfants, ce qui a également permis à la Finlande de se classer parmi les meilleurs pays du monde dans ce domaine, mais aussi les enseignants eux-mêmes qui apprennent à établir des relations et reconnaissent qu'ils se sentent investis d'un pouvoir d'action qui leur permet de remplir leur mandat.

Le deuxième exemple élargit la portée de la tâche quotidienne de l'enseignement à la gestion des services publics dans son ensemble. Et cela, bien sûr, ne concerne pas seulement l'aspect de la mise en œuvre, mais aussi celui de la conception. À ce sujet, le meilleur exemple est celui du Royaume-Uni, où l'équipe chargée des connaissances comportementales veut mettre en œuvre un vaste programme de lutte contre le chômage par l'intermédiaire de responsables de bureaux de placement décentralisés. En gros, elle devra revoir les hypothèses qui sous-tendent le programme en tant que telles.

Le programme original en soi visait essentiellement à inciter les chômeurs à expliquer les raisons pour lesquelles ils se trouvaient dans cette situation et pourquoi ils auraient tenté de faire un travail. Ils estimaient que cette façon de faire n'était pas valorisante pour le bénéficiaire du service lui-même. Par conséquent, ce qu'ils ont fait et qui a convaincu leurs propres directeurs, d'une certaine manière, de procéder à un essai à petite échelle, puis à plus grande échelle une fois que l'expérience a été concluante, c'est de transformer le négatif en positif. En gros, demandez aux chômeurs de préciser ce qu'ils aimeraient faire dans le cadre de leur travail, quel serait le but qu'ils aimeraient atteindre. Cette approche a fait ses preuves, elle a fait l'objet d'essais de contrôle aléatoires et a été transposée avec succès du niveau inférieur au niveau supérieur.

Cependant, il ne s'agit pas seulement d'améliorer ce qui existe, mais également de composer avec le nouveau, et c'est là mon dernier exemple. Il s'agit de s'engager dans un nouveau phénomène de société. Par exemple, les migrations. Nous avons encore de beaux exemples en Finlande, dans notre bureau d'immigration, Migri, qui a fait appel aux nouvelles technologies pour donner des moyens d'action aux nouveaux arrivants pendant la première guerre en Ukraine en 2014, 2015, pour qu'ils soient essentiellement sans papiers, et qui s'est appuyé sur la chaîne de blocs pour créer une nouvelle méthodologie leur permettant de tirer parti de nouvelles façons de traiter avec les bureaucraties, de recevoir du financement pour les aider et ainsi de suite.

Ce ne sont là que quelques exemples qui donnent une idée de la façon dont on passe de la résolution de problèmes très précis qui se présentent dans la vie de tous les jours à des défis plus vastes qui touchent nos sociétés dans leur ensemble, et de la façon dont l'État peut intervenir dans ce domaine.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu :Oui. Merci à vous deux. Je pense qu'il y a toute une gamme d'exemples. J'aimerais que nous en parlions un peu plus au fil de la discussion. J'ai entendu quelques mots-clés, dont certains sont : donner de la liberté aux gens, donner leur un pouvoir d'action, créer des possibilités et de la créativité.

Alors, comment créer les bonnes conditions pour que le personnel puisse atteindre de tels endroits? Faut-il réunir certains ingrédients ou certaines conditions pour leur permettre de parvenir à cet état d'esprit? Sarah, voulez-vous commencer?

Sarah Kennedy : Oui. C'était une question importante lorsque nous avons mis en place notre espace, notre espace d'expérimentation de l'innovation à Santé Canada. Quelle est la bonne recette, je suppose que vous pourriez dire, ou la formule?

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy : Et la littérature. Vous allez vers les gens d'action, ceux qui le font bien, ceux qui l'ont fait avant, vous apprenez d'eux. Et c'est essentiellement ce que nous essayons de faire, apprendre de ces expériences et en tirer parti. Sur la base d'éléments probants.

Pour créer cet espace, il faut donc le soutien de la direction. Nous sommes un gouvernement, nous sommes une bureaucratie. Nous avons des directives, nous avons des mandats. Les Canadiennes et les Canadiens nous ont donné naissance. Nous avons donc besoin de cette voix qui dit, vous avez la permission, vous avez notre soutien pour faire ça. Avec cette permission, elle demande ensuite, ok, à quoi ça ressemble? À quoi ça ressemble pour moi et à quoi ça ressemble pour vous? Ce ne sera pas une solution universelle pour tous les ministères et organismes, bien sûr, mais elle existe.

À Santé Canada, le sous-ministre Kennedy est parti, puis le sous-ministre Lucas est arrivé. Nous avons eu beaucoup de chance parce qu'il arrivait d'ECCC et il a déclaré que l'innovation et l'expérimentation étaient bien plus que des mots à la mode. Ce sont des états d'esprit. Il s'agit d'être ouvert à la prise de risques, de faire preuve de curiosité, d'explorer de nouvelles façons de faire les choses, de favoriser un lieu de travail plus propice à l'innovation en tant que priorité de gestion.

À partir de cela, nous avons créé un cadre. Nous avons donc mobilisé nos communautés, notre personnel, les personnes extérieures et intérieures à notre organisation, le secteur privé et le secteur public. Nous avons créé ce cadre qui disait, voici la formule pour notre ministère. Nous avons Apprendre et agir, qui vise à renforcer les capacités. Allez apprendre, allez en faire partie. Le test d'exploration, qui consiste à se salir les mains, à essayer de nouvelles choses. Et enfin, Rapport, mesures et partage. Dites-nous ce que vous avez appris. Dites-nous où nous pouvons apprendre. Où est la prise de décision fondée sur des éléments probants.

L'organisation doit rendre des comptes, et le personnel doit saisir ces occasions, passer à l'action et faire partie du processus. Ce cadre est l'autorisation. C'est le « vas-y, fais-le ».

Donc, ce qui s'est passé ici, à notre ministère, c'est que nous avons des plans stratégiques élaborés à partir du cadre, comme à HEX et à la DGDPF, à Santé Canada et à la Direction générale des opérations réglementaires et de l'application de la loi, nous avons des îlots de centres d'innovation en cours de mise en place dans les directions générales. Nous disposons du Fonds pour les solutions, qui est là pour l'expérimentation par le personnel. Nous avons des ressources, nous disposons de possibilités d'apprentissage, de ressources pour apprendre, de ressources pour agir, puis nous avons les mécanismes à mettre en place. En créant cet écosystème, en créant cette autorisation, en créant ces choses, alors vous voyez davantage de réalisations.

En 2020, nous avions 20 projets d'expérimentation de l'innovation, davantage dans le domaine de l'innovation. En 2022, nous venons tout juste de faire une analyse de l'environnement. Nous avons 40 projets en cours. Donc, nous grandissons, nous mûrissons, nous apprenons que c'est une bonne chose à faire. Et que cela soutient nos objectifs de prendre des décisions fondées sur des données probantes, d'utiliser les fonds publics de façon appropriée, de résoudre les problèmes de façon concertée, et non pas simplement de les résoudre pour les intégrer dans quelque chose qui ne fonctionne pas. Nous en récoltons les fruits. Nous avons des projets en cours qui découlent de la COVID-19; nous avons donc dû agir rapidement à Santé Canada.

En ayant ces exemples et en les mettant en place, nous avons pu intervenir avec rapidité. En ayant des projets du Fonds pour les solutions, en faisant ce travail, nous apprenons quand il faut vite échouer. Un projet de technologie vocale s'est présenté et a été mis en place, mais l'équipe du projet a très vite compris que nous ne devions pas être dans cet espace à ce moment-là et ils ont donc échoué rapidement. Ce sont des exemples de ce que l'on fait et des avantages que l'on retire à avoir l'espace, à être autorisé à échouer. Nous appelons cela des échecs heureux, et nous allons de l'avant en nous appuyant sur eux. Alors, oui, je m'éparpille un peu ici, mais les conditions sont les ressources, la permission, l'état d'esprit, les possibilités d'apprentissage et la mise en commun. La transmission.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Oui, surtout la dernière — fermer cette boucle de rétroaction est quelque chose que, je pense, les gens ont tendance à oublier. Ils veulent passer à autre chose. Mais je pense que si nous n'intégrons pas ces éléments dans l'organisation de manière à ce que la prochaine génération puisse en tirer des enseignements, il s'agit d'une peine perdue.

Je vais maintenant m'adresser à Iacopo — parlez-nous un peu de ce que vous observez. Sarah vient de mentionner la multitude de choses qui se produisent à un seul endroit, mais je suis curieux d'entendre parler de ce que vous observez en matière d'ingrédients ou de conditions à l'échelle internationale.

Iacopo Gronchi : Absolument. Sarah a déjà très bien décrit mes arguments. Je dirais la culture, je dirais le leadership, je dirais [INAUDIBLE] et les outils, ainsi que le soutien.

[Iacopo Gronchi apparaît en plein écran]

Iacopo Gronchi : Et je dirais essentiellement, si je regarde de plus près à l'échelle internationale, que ce que nous faisons en ce moment, en ayant cette discussion, change partiellement cette culture. Prendre part à la conversation globale et comprendre où nous en sommes, comprendre que c'est quelque chose qui peut être fait et qui est fait ailleurs, c'est aussi une façon d'en prendre conscience et de commencer à avoir des discussions comme celle-ci, qui commencent à nourrir différents types d'états d'esprit au sein des organisations des personnes qui se joignent à nous aujourd'hui. Les valeurs de la pensée critique, les valeurs de l'autonomie, de l'apprentissage, et éventuellement, de l'expérimentation.

Et peut-être une chose par-dessus tout, qui est aussi notre mot du moment chez Demos Helsinki, à savoir l'humilité. Le principe sous-jacent réside dans le fait qu'il est important de dire à voix haute que non seulement il y a quelque chose de mal à prétendre que l'échec peut être problématique, mais qu'il y a aussi quelque chose de positif dans le fait de dire clairement qu'il y a une hypothèse qui peut faire partie des outils de justification de l'intervention publique. Et cela peut également se refléter dans les décisions et les gestes quotidiens. Dans la façon dont chacun interprète son propre travail au quotidien.

C'est donc quelque chose que, de toute évidence, les dirigeants peuvent très bien faire en disant que non seulement il n'y a pas de mal à échouer, mais qu'il est certainement bienvenu de faire preuve d'humilité. Nous sommes prêts à faire preuve d'humilité en faisant appel à vous et en cherchant à comprendre quelles sont les leçons à tirer de votre expérience qui nous permettront de réviser notre propre hypothèse sur ce qui pourrait fonctionner et ce qui ne fonctionne pas.

Mais c'est aussi la capacité, d'une certaine manière, de puiser dans les connaissances externes une fois que l'on reconnaît qu'il n'y a pas de voie claire à suivre [INAUDIBLE] qui vous pose un problème. Il s'agit donc d'aller à la rencontre des autres, de partager le problème, de comprendre quelles pourraient être les différentes hypothèses physiques pour l'avenir et, finalement, de tirer parti du Web et de différents outils, car il existe déjà un grand nombre de boîtes à outils, de stratégies qui présentent des matrices, des exercices d'aide à la mise en correspondance, des méthodologies d'atelier pouvant être utilisés dans le cadre du travail quotidien au sein des organismes publics afin d'apprendre à faire preuve d'expérimentation dans la pratique.

Et bien sûr, nous reviendrons aussi sur la question du soutien, mais en fin de compte, c'est quelque chose qui, tout en se matérialisant sous forme de semences dans différentes parties du vaste secteur public, qui est bien sûr, dispersé, centralisé entre plusieurs organismes et échelons, une fois que ces semences ont germées, elles finissent aussi par être exploitées dans des expériences telles que le Fonds pour les solutions, les laboratoires d'innovation, comme nous le voyons à l'échelle internationale, ou les unités d'expérimentation, comme nous l'avons vu,  — par exemple, en Finlande au cours de la dernière décennie — qui aident également à systématiser et à mettre dans une perspective institutionnalisée les apprentissages issus de l'expérimentation, ainsi qu'à les répandre et à infuser l'état d'esprit.

Si vous faites cela, si vous êtes en mesure de tirer parti de cette énergie provenant de la carte [INAUDIBLE] et de l'institutionnaliser au sommet, alors ce que vous obtenez — par exemple, dans le cas de la Finlande — c'est qu'une seule unité, même gérée par trois ou quatre personnes, placée au bon niveau stratégique, comme cela s'est produit en Finlande avec trois ou quatre personnes qui y travaillent, donne lieu à vingtaines d'expériences menées sur le plan stratégique dans différents ministères. Et si vous regardez au-delà du gouvernement vers la société, vous verrez que plusieurs centaines d'expériences sont menées à l'échelle locale par des associations civiques, des entreprises privées et ainsi de suite, comme ce fut le cas en Finlande au cours des dix dernières années.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Merci pour ça. J'aime l'importance qui est accordée à l'humilité. Je pense que dès que vous commencez à créer votre hypothèse, votre supposition, vous réalisez à quel point vous devez être modeste pour mettre quelque chose à l'essai. Vous devez prendre conscience de tous les éléments que vous ignorez, en un sens. Merci pour ce rappel. Je veux revenir à Sarah. Vous avez mentionné le Fonds pour les solutions. Dans le cas des personnes présentes qui ne travaillent pas à Santé Canada et qui n'ont pas la chance d'avoir un tel fonds, que devraient faire les fonctionnaires dans ces situations où ils n'ont pas accès à un système de soutien tout prêt?

Sarah Kennedy : C'est une question que l'on nous pose souvent. Tout d'abord, je tiens à préciser que nous avons beaucoup de chance à Santé Canada. Nous avons la chance d'être une organisation à vocation scientifique. Nous sommes en quelque sorte installés pour le faire. Lorsque nous innovons, expérimentons, concevons, nous sommes vraiment liés à la gestion de projet.

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy : C'est un espace très organique et naturel pour la planification des investissements et la gestion des projets. Dans certains ministères, ce n'est pas le mandat. Il suffit de regarder le ministère du Patrimoine canadien, qui fait très bien les choses, mais dont la vocation n'est pas de résoudre des problèmes scientifiques. Nous ne sommes pas une solution universelle, mais le Fonds pour les solutions ou l'idée d'un laboratoire, d'un centre ou d'un espace, c'est un projet qui peut se concrétiser.

Aujourd'hui, j'ai posé la question suivante à l'une de mes équipes de projet. J'ai demandé : de quoi avez-vous besoin? Il a répondu : premièrement, nous avons besoin que quelqu'un nous écoute. Nous avons besoin de quelqu'un qui nous écoute lorsque nous voulons quelque chose ou que nous avons une idée. La deuxième chose dont nous avons besoin en tant qu'équipe, si nous voulons le faire, si une équipe veut vraiment le faire, elle doit commencer à demander. Lorsqu'ils obtiennent un non, ils doivent demander à la personne suivante, puis à la suivante et ainsi de suite.

Mais savez-vous ce qui a bien fonctionné pour nous? Et c'est là que je vais mettre Dan en valeur. Lorsque nous avons mis en place le Fonds pour les solutions, les cadres supérieurs ont eu besoin de comprendre cette nouvelle initiative. Elle était véritablement nouvelle, très conceptuelle, et nous avions du mal à lui faire franchir la ligne d'arrivée. Nous avons donc fait appel à un ami. Nous avons appelé Dan et Sarah au Conseil du Trésor, à l'équipe de l'initiative Expérimentation à l'œuvre, et nous leur avons demandé de venir nous voir et d'en parler. Faites-leur part de votre expérience, faites-leur comprendre ce que nous essayons d'accomplir. Voilà, c'est la méthode Faire appel à un ami.

Je dirais que vous devez avoir l'état d'esprit, l'empressement, l'esprit d'initiative, la volonté de faire ce travail dans cet espace. Vous devez mettre au point votre méthode Faire appel à un ami. Je suis une amie, appelez à Santé Canada. Appelez l'initiative Expérimentation à l'œuvre, appelez le Bureau du directeur de la stratégie numérique, appelez le laboratoire d'EDSC — nous sommes partout. Nous sommes sur les pages des outils du GC de chacun, je connais les outils du GC, mais nous sommes partout. Il vous suffit de rassembler les éléments et de nous appeler. C'est la même chose pour nous que pour vous. Nous ne valons pas mieux. Nous sommes humbles. Nous sommes très humbles. Rencontrer quelqu'un qui veut être dans cet espace peut en fait nous inciter à en faire davantage dans nos espaces. Nous sommes ouverts à cela.

Si vous voulez vous lancer, vous devez d'abord avoir le bon état d'esprit. Vous devez avoir la curiosité, la volonté de le faire et la volonté de dire, « d'accord, cette personne ne veut pas de moi  ». Je vais aller là, là, là et là. Une porte s'ouvrira. Et puis, bien sûr, vous avez besoin de ressources, de leadership et de tout <rires> le reste, et cela viendra. Mais si vous voulez être dans cet espace ou si vous voulez essayer, ça ne coûte rien d'essayer. Vous n'avez pas besoin de beaucoup d'argent pour essayer, vous n'avez pas besoin de beaucoup de ressources pour faire des choses.

Le Fonds pour les solutions repose sur trois ressources ou moins depuis cinq ans. Vous pouvez le faire. Ce sont les amis, la communauté que vous bâtissez autour de votre projet, la structure de soutien pour le faire décoller. Il s'agit d'un mouvement. Il suffit d'une seule personne pour lancer un mouvement, comme cette vidéo qui a circulé il y a quelques années. C'est ce qu'il vous faut. Mais oui, le Conseil du Trésor nous a sauvés. L'initiative Expérimentation à l'œuvre nous a sauvés et nous a permis d'avancer, de partir du bon pied.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu :Merci pour le clin d'œil, Sarah. Elle a indiqué qu'elle me mentionnerait lorsque nous discuterions, mais je ne savais pas exactement comment, alors je suis content que ce soit positif, et je l'apprécie.

On a évoqué un peu la question de ressources. Iacopo, vous pourriez peut-être nous parler un peu plus de l'état d'esprit. Donc, si nous parlons de l'expérimentation comme d'une lentille, et qu'elle le permet, vous savez qu'il y a une ressource [INAUDIBLE] qui a circulé dans cet espace qui disait en quelque sorte, d'accord, explorer les questions de type « Et si ....» et « Que pourrait-on ».

Alors, comment les gouvernements peuvent-ils utiliser cet état d'esprit pour atteindre des objectifs à plus long terme ou plus complexes, parce que je pense qu'il y a une différence entre essayer quelque chose à petite échelle et utiliser cet état d'esprit pour atteindre des objectifs de plus en plus complexes. Avez-vous vu cela se produire dans certains espaces?

Iacopo Gronchi :Absolument. Et je dirais que le lien entre les plus petits processus d'expérimentation et les objectifs à long terme auxquels les gouvernements sont confrontés aujourd'hui, comme les changements climatiques, par exemple, en ce moment, est au moins triplé.

[Iacopo Gronchi apparaît en plein écran]

Iacopo Gronchi : Le premier est assez flagrant si on y réfléchit, mais il est crucial pour la conception de l'action publique, à savoir la complexité de sa mise en œuvre. Deux grands politologues, Jeffrey Pressman et Aaron Wildavsky, ont écrit un  superbe ouvrage dans les années 1980, qui s'intitule Implementation, et qui porte sur un vaste programme de création d'emploi en milieu urbain mis en œuvre aux États-Unis en 1966. Les résultats du processus politique lui-même sont très bien décrits par le sous-titre du livre, qui est How Great Expectations in Washington Are Dashed in Oakland ; Or, Why It's Amazing the Federal Programs Work At All (Comment les grandes attentes de Washington sont réduites à néant à Oakland ; ou, pourquoi il est étonnant que les programmes fédéraux fonctionnent du tout).

Il s'agit essentiellement d'un argument, celui qu'ils ont présenté, en faveur de la pertinence des bureaucrates de terrain dans la poursuite d'un objectif quelconque. Non seulement à long terme, mais aussi à court terme. La raison en est qu'une grande partie de la mise en œuvre se fait réellement sur le terrain. Les politiques et les programmes sont souvent conçus du haut vers le bas des gouvernements, et peuvent ensuite être affinés pour la législation secondaire ou tertiaire.

Mais ils finissent par intégrer des éléments d'ambiguïté qui doivent être résolus et compris par les fonctionnaires sur le terrain. Et c'est là que se situe précisément le défi de la mise en œuvre. C'est aussi là que les grandes attentes peuvent être en quelque sorte déçues. Pour atteindre un objectif, quel qu'il soit, il est essentiel de comprendre que le personnel n'est pas seulement une machine qui reçoit des intrants et produit des extrants, mais qu'il possède en fait les connaissances indispensables pour exécuter les programmes et les adapter aux besoins réels.

Il s'agit donc la première complexité qui doit être comprise et mise à profit par d'autres ordres de gouvernement, je crois, pour comprendre le rôle crucial de l'expérimentation et la manière dont elle peut nous aider à réaliser une action publique efficace.

Le second lien porte sur la complexité des problèmes épineux d'aujourd'hui, qui constituent la couche de complexité ultime pour nous aider à reconnaître que nous ne savons pas. Aucun d'entre nous ne sait vraiment comment passer, par exemple, d'une économie linéaire à une économie circulaire. Aucun d'entre nous ne sait comment réformer nos États dans une société de plus en plus vieillissante ou ne connaît parfaitement les moyens d'y parvenir. Nous avons peut-être des idées, mais nous devons les mettre à l'essai pour comprendre.

Et c'est là que, une fois de plus, l'expérimentation comme état d'esprit apparaît. Parce qu'elle nous aide à accepter finalement que nous manquons de connaissances sur la nature et la visibilité de nos solutions politiques et nous permet de jeter l'art au-delà des obstacles, comme on dit en Italie, et de commencer à résoudre les problèmes ensemble, ce qui est la clé, la véritable essence de l'apprentissage et de la progression vers le but, la résolution de problèmes à long terme ou à court terme.

Enfin, il est important de promouvoir une culture de l'humilité, non seulement pour renforcer l'éthos de la fonction publique, mais aussi pour créer des capacités dynamiques, comme nous les appelons à l'UCLIADB. Elle permet aux acteurs de l'État de s'ajuster aux problèmes, par exemple, comme Sarah l'a déjà dit, en ce qui concerne la pandémie, elle crée une plus grande résilience dans l'ensemble du gouvernement pour s'adapter, pour répondre à des besoins différents et même imprévus. Et c'est aussi un avantage de l'expérimentation, qui consiste essentiellement à donner au personnel les moyens de faire un meilleur travail et de s'adapter ensemble à des circonstances différentes.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu :Merci. Avant la séance, nous avons parlé un peu de la nécessité de ne pas mettre l'accent sur le système, mais sur l'employé. Merci aux participantes et aux participans de nous clouer au sol. Nous avons reçu une question vraiment très pratique de l'auditoire. Alors, voyons comment on s'en sort.

Au bout de combien de temps devrions-nous échouer? Quel genre de délai devrions-nous envisager? Devrions-nous échouer en quelques semaines, au bout d'environ un mois, plus longtemps? Je pense que vous pouvez aborder cette question sous des angles différents. Devrions-nous continuellement échouer chaque mois et passer à autre chose, ou je ne sais pas si quelque chose vous vient à l'esprit à ce sujet? Oui, Iacopo. Nous allons commencer avec vous.

Iacopo Gronchi :Certainement. Cela dépend vraiment du problème à résoudre, bien sûr. Il y a donc des programmes qui durent plusieurs décennies tandis que d'autres durent plusieurs années, ou qui sont même évalués sur une base mensuelle.

[Iacopo Gronchi apparaît en plein écran]

Iacopo Gronchi : Donc, cela dépend vraiment du contexte. Et en même temps, du degré et du type d'apprentissage auquel vous souhaitez avoir recours. Parfois, les programmes font l'objet d'une révision, parfois ils sont explicitement mis à l'essai — donc ils ont une durée de vie déterminée par le système. Mais c'est quelque chose qui finalement, à très petite échelle du travail quotidien, peut également se produire tous les jours. Le fait d'organiser des réunions ou des mêlées hebdomadaires sous différentes formes fait partie de l'expérimentation.

Il s'agit en quelque sorte d'un processus de vente interne et d'apprentissage collectif partagé sur la meilleure façon de gérer une organisation qui peut véritablement être mis à profit en plus des essais contrôlés randomisés (ECR) et des projets pilotes et de leur fonctionnement. Et cela peut se produire sur une base quotidienne, je crois. Mais bien sûr, cela dépend aussi du défi à relever. Bien entendu, il faut parfois plusieurs années pour comprendre des programmes complexes, par exemple.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu :Sarah, vous les appelez des échecs heureux. Dites-nous en plus.

Sarah Kennedy : Bon, d'accord, c'est vraiment intéressant et je vais en venir aux échecs heureux, mais je tiens à dire que c'est là que la bonne gouvernance et la surveillance entrent en jeu. Donc, à Santé Canada, nous avons mis en place une structure de gouvernance pour éviter d'être trop lourd — il faut le faire — et déterminer où est le type de résultats feu vert, feu rouge et votre feu orange.

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy : Mais pour être davantage de cet organe qui pose ces questions pour dire à la fonction de remise en question, comment procédez-vous? Pourquoi échouez-vous? De quoi avez-vous besoin? Est-ce parce que nous ne vous avons pas fourni ce dont vous aviez besoin? Ou est-ce parce que vous ne saviez pas ce que vous ignoriez? Ou est-ce parce qu'il s'agit tout simplement d'une mauvaise idée?

C'est donc en ayant cet organe de surveillance et de gouvernance qui est davantage un mécanisme d'encadrement et un groupe de rétroaction que nous déterminons quand échouer. Quand dire « oui, nous avons échoué, nous échouons ». Super! Nous échouons de façon heureuse. Et c'est pourquoi ce sont des échecs heureux, parce qu'ils ne sont pas risqués, ils ne sont pas monumentaux. Ils peuvent être gérés. Ce n'est pas agréable de dire « coupez le cordon, c'est fini ». Mais dans cet espace, ça va, parce qu'il est conçu et mis en place pour accueillir ce message et le transmettre.

Grâce à cette surveillance et à ce mécanisme de gouvernance, les fonds publics peuvent être utilisés à bon escient. Il permet au ministère d'avoir le droit de regard dont il a besoin pour prendre des décisions et obtenir des éléments de preuve, mais il permet aussi d'encadrer, d'avoir l'état d'esprit nécessaire et de tout faire dans un endroit sûr. Parce que lorsque vous faites le travail, par exemple le projet de technologie vocale dont je parlais, s'ils n'étaient pas venus nous voir, ils auraient peut-être continué parce qu'ils pensaient que nous voulions peut-être qu'ils continuent. Parce que c'est une norme culturelle dans beaucoup de ministères. Mais grâce à ces vérifications et à l'existence d'un organe de gouvernance chargé d'avoir ces conversations, nous avons été en mesure de dire « essayez encore une chose ». Et si ça ne fonctionne pas, on arrête. Arrêtons-nous, et prenons cet argent qui n'a pas été dépensé et mettons-le ailleurs, et c'est important.

Il n'y a pas de bonne façon d'échouer. Il n'y a pas de bon moment pour échouer. Il n'y a pas de marche à suivre, il n'y a pas de formule. Mais le fait d'avoir une communauté autour de soi qui vous soutient dans cet espace, je pense que c'est vraiment très important. Et nous l'avons appris. Il y a donc eu un certain nombre d'échecs dans l'espace d'innovation en matière d'expérimentation de notre ministère. Nous avons eu beaucoup d'échecs. C'est génial. C'est ce que nous voulons voir. C'est ce que nous voulons voir parce qu'ensuite nous nous réorientons. Utilisons ces mots — nous nous réorientons, nous changeons de cap, nous mettons en place une nouvelle expérience et nous tournons la page. Voilà l'avantage de cet espace. C'est le principal avantage.

Lorsque vous avez rédigé la directive sur l'expérimentation, ce point y était clairement énoncé. Nous voulons un espace dans lequel vous parvenez à prendre des décisions fondées sur des éléments probants, puis vous passez à autre chose. Nous voulons un espace où nous pouvons échouer à petite échelle. Nous passons de l'expérimentation à petite échelle à une incidence plus importante. Nous espérons tirer les leçons de ces échecs pour les transposer dans des projets à incidence plus forte. Je pense que c'est là où nous en sommes. Voilà ma réponse, pour l'instant.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu :Oui, cil s'agit d'un bon point. Je pense que l'un des enseignements que j'ai tirés de la période où j'ai travaillé sur le dossier a été de créer de l'espace et de dépolitiser quelque peu les résultats, de sorte que ce n'est pas grave si ça ne fonctionne pas. Et dire aussi que c'est normal. Cela faisait partie du plan. Nous l'avons mis à l'essai, ce qui élimine une partie de la tension qui vient avec le fait de dire qu'il s'agit de fonds publics et que c'était une hypothèse raisonnable sur laquelle un groupe de personnes a fait une supposition éclairée. Je pense que c'est la clé. La dépolitisation des expériences est importante. Parce que sinon, on se heurte à des problèmes politiques à petite échelle.

Sarah Kennedy :Et l'autre chose aussi, c'est de mentionner, parce que c'est issu du personnel, qu'il y a du personnel à tous les échelons, peu importe d'où les gens viennent, qui effectue ce travail. Les représailles n'en font pas partie parce que nous les intégrons dans notre écosystème, dans notre façon de faire les choses. Des gens qui travaillent dans cet espace, et c'est ce que nous espérons cultiver grâce à notre fonds et à l'innovation en matière d'expérimentation issue des employés à Santé Canada,

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy: c'est que nous vous donnons l'espace nécessaire pour faire des erreurs, en tirer des leçons et grandir grâce à celles-ci. Ce n'est pas un lieu de représailles. Ce n'est pas comme si vous alliez être vu ou que votre carrière allait s'arrêter parce que vous avez échoué. Au contraire, cela va vous aider à développer la personne que vous êtes, ainsi que vos compétences à mettre en avant dans votre prochain projet, à faire de vous un meilleur fonctionnaire et à vous améliorer dans le poste que vous occupez. Nous voyons donc cela comme heureux, bon, productif, mais pas comme négatif. Nous essayons aussi de dissiper tout cela.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Il y a une autre question de l'auditoire qui, Sarah, je pense, s'adresse plus ou moins à vous. La question est la suivante : le personnel régional a souvent une approche très opérationnelle et bon nombre des activités de résolution de problèmes sont réactives. Dans ce contexte, avez-vous été en mesure d'intégrer du personnel régional dans le travail d'expérimentation?

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy : Oui, nous l'avons fait. Tout le monde est le bienvenu. Nos équipes sont régionales. La Direction générale des opérations réglementaires et de l'application de la loi compte beaucoup de personnel régional. C'est notre plus grande source de projets d'expérimentation à Santé Canada, et constitue l'une des plus importantes. La perspective régionale est donc très importante. Tirons-nous le meilleur parti de la situation? Non. Pourrions-nous faire mieux? Bien sûr. Mais nous voulons une perspective régionale.

À l'heure actuelle, nous avons un projet de jeux vidéo portant sur la région de l'Ontario qui vise à sensibiliser les étudiantes et les étudiants aux risques pour la santé liés à l'environnement, par exemple. Par conséquent, la région de l'Ontario a un projet financé par le Fonds pour les solutions Nous avons des équipes de collaboration de Terre-Neuve-et-Labrador, de la Colombie-Britannique, de la Saskatchewan et de Winnipeg, qui font toutes partie de la même équipe. Nous essayons donc d'avoir une perspective régionale et des projets régionaux.

On les attend. Je veux dire que ce n'est pas hors de portée, mais nous pourrions toujours faire mieux pour assurer l'intégration régionale dans tout le travail que nous faisons, mais peut-être que cela pourrait être un projet du Fonds pour les solutions <rire>, comment faire mieux? <Rire>.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Oui, Iacopo. Je pense que la question plus large à l'échelle internationale serait de savoir ce que vous faites si vous n'avez pas d'équipe centrale dans un bureau national ou un espace fédéré. Pouvez-vous travailler de façon décentralisée? Et avez-vous vu des moyens de les intégrer pour que les apprentissages soient réellement consignés et qu'ils ne se perdent pas?

Iacopo Gronchi : D'un certaine manière, il est très difficile, d'une certaine façon, d'accumuler des apprentissages à ce niveau, mais cela ne signifie pas pour autant que la collaboration entre les différentes parties du gouvernement est impossible.

[Iacopo Gronchi apparaît en plein écran]

Iacopo Gronchi : Je dirais que le fait de tirer parti de différents types de réseaux, à la fois au sein du gouvernement et au-delà de celui-ci, en examinant d'autres organismes publics à l'échelle internationale, mais aussi différents acteurs de la société, par exemple, les universités qui fournissent la capacité de donner un sens aux apprentissages et de les diffuser, est une bonne initiative qui peut aider d'une certaine façon et veiller à ce qu'une partie de cette expérience ne soit pas perdue. C'est quelque chose qui se traduit par des répercussions réelles ou des récits qui peuvent même être diffusés par le milieu universitaire, par la fonction publique ou par les citoyens eux-mêmes, afin de s'assurer en quelque sorte que le mouvement proprement dit se poursuive.

Bien sûr, il est très difficile d'être le premier à agir dans n'importe quel contexte, mais il y a des partenaires, ils sont partout, et certains d'entre eux participent à cette conversation, alors faisons appel à eux pour y parvenir.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Très bien, je vais changer un peu de sujet. Alors, une autre question. L'un des principes fondamentaux de la science du comportement est de changer le défaut. Donc, faire en sorte qu'il soit facile de faire la bonne chose. En même temps, certaines personnes considèrent encore que l'expérimentation est difficile, elles ne savent pas par où commencer.

Pouvez-vous penser aux comportements et aux stratégies que des équipes entières peuvent adopter pour intégrer l'expérimentation à leur flux de travail ou pour qu'elle devienne normale dans le cadre de celui-ci? Y a-t-il d'autres moyens d'y parvenir, hormis le fait d'avoir les ressources, les stratégies et l'aval de la haute direction? Y a-t-il autre chose qui vous vient à l'esprit dans ce sens? Je ne sais pas — Sarah?

Sarah Kennedy : Vous savez, il est vraiment difficile de gérer un ECR sur le coin de votre bureau, surtout sans posséder toutes les compétences ou connaissances ou peut-être le bagage académique.

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy : Mais je pense que vous pouvez commencer à petite échelle. J'ai appris à petite échelle, j'évolue dans mon état d'esprit et dans ma compréhension de cet espace au quotidien. Et donc, je pense que ça commence par être créatif. Quel est notre problème? Résoudre des problèmes, sortir des sentiers battus, que fait-on d'autre? Être curieux, faire des recherches, se tenir bien informé, suivre des cours. Qu'est-ce que la pensée conceptuelle? Qu'est-ce que l'expérience utilisateur? Vous savez, quelles sont ces choses, ces pratiques novatrices ou ces méthodologies.

Adoptez une approche progressive, prenez un tout petit problème et réglez-le une seule fois. Voyez si cela fonctionne. Ensuite, prenez un problème plus important et essayez de le résoudre. Discutez-en avec vos collègues de votre région. Discutez-en avec d'autres personnes.

Cherchez un soutien horizontal. D'accord, quelqu'un l'essaye ou le fait. Et je pense que c'est ce dont vous parlez. Nous en avons discuté, est-ce à l'échelle internationale? À l'échelle provinciale? Est-ce mon voisin dans une autre direction générale de mon ministère? S'agit-il d'autre ministère? Qu'est-ce qui a été fait? Posez des questions, c'est également le modèle Faire appel à un ami. Ou tirez parti des choses.

Donc, à l'instant, je disais que nous avons ce projet de jeu vidéo. Santé Canada n'est pas spécialiste des jeux vidéo. Nous voulons utiliser l'apprentissage par le jeu pour informer et éduquer les étudiantes et les étudiants sur les risques pour la santé liés à l'environnement, et il a été établi que les jeux vidéo sont un moyen d'y parvenir — mais comment créons-nous un jeu? Comment faut-il procéder? Nous avons donc fait appel à l'EFPC. Elle a des gens qui s'y connaissent. Nous avons donc établi un partenariat horizontal pour effectuer des essais et des expériences dans cet espace. Nous ne pouvons pas le faire seuls, nous devons faire appel à nos amis et à nos partenaires. C'est vraiment très important

Ne vous comparez pas non plus. Ne vous comparez pas. Concentrez-vous sur ce que vous devez faire et comment vous devez le faire, et restez dans cet espace. Parce que si on se compare toujours, on ne va jamais nulle part. On tournerait toujours en rond. Voilà donc les éléments nécessaires à un changement de comportement : l'état d'esprit, l'envie de le faire, le saut dans l'inconnu, l'appel à un ami, la mise en relation avec d'autres personnes pour le faire. Humiliez-vous. Notre équipe répète ça tout le temps. Je suis contente que vous ayez dit ça — faites preuve d'humilité. Ne comparez pas. Essayez simplement, et faites-le. Il suffit d'essayer. Je ne sais pas, faites-le. <Rire>.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Quelque chose à ajouter sur ce message inspirant, Iacopo?

Iacopo Gronchi : Le message inspirant en fait partie intégrante, et j'ai l'impression que lorsqu'il commence à devenir normal, c'est exactement à ce moment-là qu'il s'inscrit dans un mouvement.

[Iacopo Gronchi apparaît en plein écran]

Iacopo Gronchi : Je dirais doc, pour reprendre les conseils de Sarah, que pour y parvenir, il faut parfois, selon le contexte, faire les premiers pas, mais aussi parfois utiliser les ressources dont on dispose déjà. Et il existe une infinité de matrices, comme je l'expliquais plus tôt, qui peuvent déjà modéliser la façon dont vous abordez certains problèmes.

Par exemple, nous utilisons Canvas pour concevoir différentes mesures d'incitations visant à encourager les gouvernements locaux à participer à l'expérimentation de l'agence de protection de l'environnement des Philippines, afin de comprendre leurs propres besoins et d'adapter les positions derrière les politiques que nous avons aidé à déployer pour y parvenir.

Et il y a des méthodologies éprouvées que, par exemple, d'autres parties du gouvernement, mais ces consultants externes peuvent utiliser, et elles peuvent aussi être diffusées, mais elles sont également disponibles gratuitement sur Internet et elles peuvent être utilisées tous les jours pour y parvenir, et qui fournissent des approches normalisées pour le faire.

Un autre exemple est celui de la fonction publique lettone, où nous avons géré la transition entre les services hors ligne et en ligne tout au long de la pandémie. Et leurs matrices d'expérimentation ont essentiellement été utilisées pour diviser différentes communautés en groupes de travail, afin de comprendre les différents besoins. Par exemple, le personnel qui vit avec des personnes âgées , des personnes ayant une faible littératie numérique, et les aider à trouver de nouvelles façons de les adapter à chaque situation particulière, à leur propre emploi.

Cela semble difficile, mais c'est aussi très ludique, et cela peut le devenir une fois que vous utilisez justement ces ressources qui sont largement disponibles. Et ils peuvent aussi en tirer parti, soit en faisant le premier pas, soit en communiquant avec des pairs qui en ont déjà fait l'expérience, soit en allant à leur rencontre, car le monde en compte beaucoup. Je pense que nous sommes tous très disponibles pour partager une partie de cette expérience au-delà de l'événement lui-même.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Merci à vous deux. Une question intéressante avec laquelle je jongle, c'est l'idée de l'expérimentation.

[Dan Monafu apparaît en plein écran]

Dan Monafu : Est-elle indispensable? Ou est-ce quelque chose qu'on peut faire dans un coin et qui est facultatif? Je veux connaître votre réaction instinctive. Alors, en une minute ou moins, répondez-moi et dites-moi pourquoi, peu importe de quel côté vous vous situez. Sarah, la parole est à vous.

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy :C'est indispensable. Voilà. Sans hésiter, c'est un devoir. Nous l'avons vu, nous avons été témoins des fruits du travail accompli ici. La prise de décisions fondées sur des éléments probants améliore le changement et permet une mise en œuvre rapide. Nous avons vu comment les tentatives et les succès à petite échelle de l'expérimentation peuvent produire un meilleur rendement du capital investi. Vous voulez que je vous donne l'analyse de rentabilisation?  Je peux le faire. Vous voulez que je parle du renforcement des capacités? Nous avons l'expérimentation, et le fait d'avoir celle-ci dans votre ministère et votre organisme dans le cadre du travail que vous faites, la capacité des gens.

Les compétences transférables sont réelles, et elles peuvent apporter de très grands changements progressifs. Cet apprentissage, cette base de connaissances peuvent être appliqués lorsque le personnel fait son travail, lorsqu'il passe à autre chose. C'est progressif partout. Nous avons une tendance à, ce que nous avons appelé bureaucratiser, la politique, la politisation de celui-ci. Il s'agit de résoudre un problème et non de rendre celui-ci politique.

Et je pense que nous avons vu à quel point il s'agit d'une bonne chose. Nous voyons à quel point les éléments probants soutiennent la politique; ils aident nos décideurs, ils aident nos hauts dirigeants à prendre des décisions plus éclairées. Cela leur donne confiance en leur personnel. Vous savez, tout le monde y gagne. Donc, je dirais que c'est indispensable. Impératif. Définitivement, sans hésitation, il le faut.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Oui, Iacopo?

Iacopo Gronchi : Bien sûr, je ne peux pas être en désaccord. <Rires> et je ne peux pas être en désaccord pour de nombreuses raisons. L'expérimentation nous aide à savoir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.

[Iacopo Gronchi apparaît en plein écran]

Iacopo Gronchi : C'est un moyen efficace de mobiliser les intervenants pour qu'ils créent ensemble des politiques, des services aux programmes, afin d'accroître leur portée sur le terrain, non seulement au sein du gouvernement pour renforcer la cohérence et l'efficacité de l'action publique, mais aussi pour qu'elle puisse être adaptée aux problèmes quotidiens des citoyennes et des citoyens.

C'est bon pour le personnel en tant que tel, parce que cela lui permet de prendre une position active pour s'approprier le travail qu'il fait, plutôt que de recevoir des ordres et de les traduire en action. Cela augmente aussi la pertinence, cela renforce sa  situation. Et peut-être même de manière plus générale, l'expansion du récit que l'expérimentation peut apporter à la fonction publique fait partie de l'évolution de notre perception de celle-ci, en tant qu'élément clé de nos sociétés.

Enfin et surtout, elle est essentielle à la mise en œuvre, car si vous n'expérimentez pas, c'est ainsi que vous finissez par voir les grandes attentes de Washington être réduites à néant à Oakland. Et nous ne voulons pas que cela se produise. L'expérimentation est essentielle à cet égard, et c'est pourquoi elle est indispensable.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Sarah Kennedy :Mm-hmm. <affirmatif>

Dan Monafu : Merci à vous deux. D'accord. La séance tire à sa fin. Et j'ai une dernière question, qui est en quelque sorte la question classique, d'accord : et maintenant que fait-on? Quelle est la prochaine étape? Et je pense que nous pourrions en tirer les conclusions que vous voulez, mais il y a quelques tirs rapides, dont un provenant de l'auditoire qui me semble pertinent.

Alors, à qui les participants doivent-ils s'adresser s'ils veulent expérimenter? Où peuvent-ils obtenir du soutien? Et je pense que le dernier point est le suivant : maintenant quelle est la suite, disons que vous avez réussi votre expérience. Comment faire pour avoir une incidence au-delà de ce point? Alors, vos dernières réflexions? Je vais commencer par vous, Iacopo.

Iacopo Gronchi : Oui, c'est le moment où il faut essentiellement tirer ses leçons des différentes parties de l'écosystème et commencer à les rendre visibles.

[Iacopo Gronchi apparaît en plein écran]

Iacopo Gronchi : Cela se fait généralement grâce à un soutien politique et à la création d'une unité dédiée à cette tâche. Pour dire franchement, je suis aussi en partie sceptique, après avoir observé 15 ans d'expérimentation dans la tendance à l'innovation dans le secteur public, qu'elles peuvent parfois être la solution à de vastes transformations du gouvernement. Mais c'est le mieux que nous puissions faire actuellement. Et c'est déjà bien suffisant, car nous pouvons fournir des résultats tangibles. Je suis sûr que dans une dizaine d'années, nous verrons les gouvernements du monde entier commencer à envisager les choses très différemment grâce aux expériences du premier commentaire qui sont parfois très visibles, comme dans le cas du Fonds pour les solutions, mais parfois cachées et sous les procédures et le travail interne, mais elles sont en fait présentes dans les différentes administrations.

Donc, c'est comme ça que vous procédez. C'est long, mais ça fait partie du mouvement. Il y a donc des hauts et des bas, mais globalement, si l'on considère les dix dernières années et le passé, il semble que cet éthos soit en train de changer et de devenir lentement quelque chose de substantiel pour les gouvernements dans leur ensemble. Il n'y a donc aucune raison de ne pas y croire.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Merveilleux — Sarah?

Sarah Kennedy :Je vais commencer par la mise à l'échelle et ensuite je vais dire comment. Nous travaillons actuellement sur la mise à l'échelle,

[Sarah Kennedy apparaît en plein écran]

Sarah Kennedy : car lorsque le Fonds pour les solutions a été créé, nous nous sommes dit que nous serions peut-être là pour un an, peut-être pour deux ans. Nous ne le savons pas. Il faut prévoir le coup.

Donc, il faut planifier en fonction de l'idée que si on réussit, qu'arrivera-t-il? Avons-nous les ressources en place pour la mise à l'échelle? Avons-nous la capacité de le faire? Il faut donc en tenir compte lors de l'expérience et planifier le succès. Planifier la mise à l'échelle de ce qui repose sur des éléments probants, les choses sur lesquelles nous travaillons. C'est ce que nous faisons en ce moment. Nous sommes en transition vers cet espace maintenant, et le comment, ça avance, et je pense que tout le monde peut le faire. Mais je pense qu'il faut une bonne planification, de bonnes discussions, une mise en avant constante, un maintien de la pertinence et de la priorité. Nous le garderons dans cet espace de dix ans et pas dans celui de, oh, nous avons fait cela une fois il y a longtemps.

Donc, il s'agit de mon premier point. Mais la deuxième question est, comment procédez-vous? Appelez-nous, appelez Dan, appelez Sarah. Appelez-nous tous. Appelez chez Demos. Appelez l'équipe de l'initiative Expérimentation à l'œuvre du Conseil du Trésor, appelez-nous. Commencez quelque part. Nous pouvons toujours vous indiquer l'étape suivante ou vous conseiller. Nous sommes autant des mentors que des exécutants, et nous voulons que cet espace prenne de l'ampleur. Nous croyons à cet espace. Nous tenons à cet espace. Nous constatons les avantages de cet espace. Nous allons donc vous aider. Je veux dire, nous n'avons pas les réponses, nous ne pouvons pas le faire pour vous, mais nous pouvons vous mettre sur la bonne voie pour commencer à le faire pour vous-mêmes. Mais joignez-vous. Tout le monde. Ce n'est pas un club de jeunes cools. C'est un club pour tous. C'est pour tout le monde. Alors, appelez Dan, appelez-moi.

[Dan Monafu, Sarah Kennedy et Iacopo Gronchi apparaissent sur les affichages du vidéoclavardage]

Dan Monafu : Vous voulez ajouter quelque chose ou nous donnez simplement le numéro de téléphone auquel vous joindre?

Sarah Kennedy : <Rires>.

Iacopo Gronchi : Eh bien, je peux le faire, et j'en serai très heureux, et ce que je m'apprêtais à dire, c'était justement de préciser que le [INAUDIBLE] Helsinki travaille dans l'espace depuis 15 ans à renforcer des capacités dans le cadre de cours, à court ou à long terme, dans le monde entier. Et nous avons l'expérience de la compréhension des enjeux liés à la gestion du changement au sein des différentes administrations publiques. Et nous sommes très heureux, bien sûr, d'entrer en contact avec des représentants de différentes régions du monde pour y parvenir.

Nous avons des documents en cours de rédaction qui montrent qu'il y a un changement d'éthos au sein de la fonction publique. Et la sagesse issue de l'expérimentation est l'une des quatre caractéristiques que nous mettons au premier plan. Donc, si vous voulez communiquer avec nous, n'hésitez pas à le faire. Nous sommes à la recherche de partenaires pour que le mouvement prenne de l'ampleur. Je voulais simplement faire écho aux propos de Sarah à ce sujet.

Dan Monafu : C'est merveilleux. Merci à vous deux. Je pense que le temps est écoulé. J'aurai quelques derniers commentaires pour conclure, mais je pense que cette conversation a été fascinante. Je pense que le problème, chaque fois que nous parlons d'expérimentation, c'est qu'une heure est tout simplement insuffisante pour y arriver. Donc, si c'est notre message pour que l'École continue cette série, il y a beaucoup, beaucoup, d'éléments et de sous-éléments que l'expérimentation en tant que domaine peut apporter. C'est un sujet très riche.

Je tiens à vous remercier tous les deux pour votre enthousiasme et votre participation, et je tiens à remercier l'auditoire pour ses questions. Je pense que vous avez tous les deux dit que l'expérimentation et l'innovation ne sont pas que des mots à la mode. Ce sont des domaines émergents très riches, qui comptent d'excellentes praticiennes, d'excellents praticiens, des spécialistes et une communauté de pratique dynamique et en croissance, non seulement à l'échelle internationale, mais aussi ici même au sein du gouvernement du Canada.

[Dan Monafu apparaît en plein écran]

Dan Monafu : Donc, si cette présentation vous inspire et que ce que vous avez entendu aujourd'hui trouve un écho, je vous encourage à y prendre part et à poursuivre dans cette voie. Et comme Sarah et Iacopo l'ont mentionné, vous pouvez commencer petit. Nul besoin de posséder un titre prestigieux de praticienne ou de praticien de l'innovation pour entreprendre ce travail et faciliter de manière importante la vie des personnes que vous servez. Je pense que c'est le dernier rappel, que c'est ce dont il s'agit.

[Texte à l'écran « Consultez le catalogue d'apprentissage! Il vous propose des cours, des événements et des outils d'apprentissage. Visitez Canada.ca/Ecole. »]

Dan Monafu : Faciliter la vie de nos citoyennes et nos citoyens — voilà ce que nous devons garder à l'esprit. Comme je l'ai mentionné au début, l'École propose de nombreux autres événements.

[Texte à l'écran « Consultez le catalogue d'apprentissage! Il vous propose des cours, des événements et des outils d'apprentissage. Visitez Canada.ca/Ecole. »]

Dan Monafu : Alors, consultez leur site Web pour vous inscrire aux futures possibilités d'apprentissage, y compris dans cet espace passionnant d'expérimentation de l'innovation. Nous espérons que vous avez apprécié cet événement. Nous aimerions savoir ce que vous en avez pensé. Veuillez donc prendre quelques instants pour remplir le sondage. Vous recevrez un courriel de l'École à ce sujet d'ici quelques jours. C'est tout pour moi. Je vous remercie encore une fois de vous être joints à nous aujourd'hui. À la prochaine.

[Le vidéoclavardage s'estompe pour faire place au logo de l'EFPC.]

[Le logo du gouvernement du Canada s'affiche et s'estompe pour faire place à un écran noir.]